Оценка, обучение, развитие персонала и топ-менеджмента

Ведущий российский разработчик ПО для индустрии гостеприимства, на рынке более 12 лет. Я пришла в компанию на роль HRD в сентябре 2021 г. Собственником была поставлена четкая цель – масштабирование бизнеса. Будучи директором по персоналу IT-компании, передо мной стояли задачи по формированию сильной команды, расширению отделов квалифицированными кадрами и оценке персонала на соответствие нужным компетенциям.

Моя зона – человеческие ресурсы.

В процессе роста компании, HRD всегда помогает собственнику принять взвешенное решение о том, кого можно "дорастить", а кого нужно "заменить". Более чем за 2 года я провела свыше 500 интервью на различные позиции и выявила самое важное качество, требуемое для работы в TravelTech — это высоко развитая эмпатия и бэкграунд, который кандидаты могут привнести в компанию и отрасль в целом. Не смотря на то, что IT — это цифровая деятельность, здесь много личных коммуникаций с людьми/клиентами.

Как оценка персонала влияет на опыт клиентов?

Ответ – напрямую. В случае Bnovo, благодаря компетенциям сотрудников часто появлялись новые фишки и крутые опции в программных продуктах, которые становились востребованными и доходными.

Как укрепляли HR-бренд:

• вывели компанию в финал конкурса работодателей по версии HeadHunter и РБК
  
  
• реализовали HR-стратегию долгосрочных отношений с сотрудниками и создание благоприятной атмосферы внутри команды.
  
  

С чувством гордости за компанию скажу, что моя миссия HRD по масштабированию бизнеса выполнена: за 2,5 года штат увеличился количественно (с 40 до 120 сотрудников) и качественно (сформирована продуктовая команда под разные треки работы, создан сильный управленческий ТОП-состав, укомплектованы команды разработки, продаж, техподдержки, маркетинга, ФО и др.).

И конечно, рост прибыли. В 2023 году выручка компании выросла на 72,2%, а чистая прибыль – на 62,2%. Апогеем успешного масштабирования и растущего потенциала стала продажа бизнеса мощному отраслевому игроку с целью занятия лидирующей позиции на рынке. Стоимость сделки эксперты оценивают в пределах 1 млрд руб.

Группа компаний WIN Corp. Задача – организовать и провести assessment center внешних кандидатов на позицию HRD. Компания переживала "турбулентный" период после вынужденных сокращений за время пандемии и последующей релокации бизнеса за границу. Подобные истории – не редкость в текущей реальности.

Новая стратегия – новый HR?

На момент обращения компания определила свою новую стратегию развития, и требовался сильный HR. Сложность заключалась в том, что на должность претендовал внутренний кандидат, который исполнял обязанности директора по персоналу уже 3,5 года (общий стаж 8 лет). Необходимо было оценить, соответствуют ли его текущие HR-компетенции современным стандартам на рынке, чтобы принять решение: "доращивать" внутреннего сотрудника или поставить на позицию более сильного внешнего кандидата.

Что было сделано за 1 месяц:

• проведены установочные сессии, 2 часа
  
• создана индивидуальная модель компетенций под запрос заказчика, срок 2 недели
  
• был разработан и проведен ассессмент-центр с подбором упражнений и психодиагностических тестов, время оценочной сессии 4 часа.
  
• составлен бенчмарк и HR-заключение, срок 4 дня
  
• дана обратная связь всем участникам и СЕО по результатам оценки, время каждой сессии 1 час

Отмечу, что начинать новый этап/новое направление в развитии бизнеса с проведения assessment center – это грамотный подход. Принимать решения о позициях топ-менеджемента нужно основываясь на фактах, а не ситуативно. В кейсе WIN Corp все участники оценки остались максимально довольны. Финальное решение о позиции HRD компания приняла конфиденциально.

Группа компаний SMART занимает нишу комплексного оснащения и отделки бизнес-интерьеров. На рынке 20 лет. Я была в роли руководителя корпоративного центра обучения со штатом 700+ человек. Корневая боль многих растущих компаний в том, что преимущественно руководящий состав – это выходцы из линейного персонала, которые выросли до управленцев по стажу и опыту, но им не хватает навыков для того, чтобы грамотно руководить процессами и командой. Компания растет, возникает много сложностей в "управленческой истории".

Моя задача № 1 – провести оценку текущих компетенций руководителей. Задача № 2 – сделать их эффективными управленцами и сформировать кадровый потенциал, поскольку компания планировала расти еще дальше.

Что было сделано:

• разработана модель компетенций, подобраны упражнения под специфику бизнеса, проведена оценка 12 руководителей, дана ОС и отчеты по каждому сотруднику – срок реализации 1 месяц

• составлены индивидуальные планы развития управленческого состава, разработана программа обучения руководителей по компетенциям, которые нужно "прокачивать" – срок реализации 6 месяцев

В рамках задачи также были проведены оценочные мероприятия персонала по матрице компетенций (hard и soft skills) непосредственно на производстве компании.

За полгода работы цели были достигнуты: с помощью оценки определили, на каком уровне компетенций находится высший менеджмент, сформировали внутренний тренинговый центр для обучения руководителей с привлечением внешних тренеров.

Как результат, управляющий состав стал более компетентным, и изменился способ взаимодействия с подчиненными: от позиции "мы друзья, давайте вместе что-то делать" к лидерской позиции делегирования. ТОП-менеджмент стал брать на себя необходимый объем ответственности и контроля задач для достижения стратегических планов отдела и компании в целом.

Beauty индустрия, косметологическая компания работает на рынке более 30 лет. Цель – срочное закрытие позиции HRD, которую не могли закрыть уже 8 месяцев. Причина долгого поиска – не случалось желаемого “мэтча” с CEO компании, хотя многие претенденты доходили до финала. Моя задача – найти и довести до оффера достойную кандидатуру.

В целом, позиции C-уровня в бьюти сфере – это весьма сложные для закрытия вакансии. Ум, привлекательная внешность, обаяние, коммуникации и компетенции – все должно сойтись в одном человеке. Я применила Executive search и анализ типологии личности: портрета кандидата и портрета собственника, чтобы понять, какого человека он ищет, и чтобы произошел тот самый match. Требовался самостоятельный специалист, готовый брать на себя принятие решений в связи с частым отсутствием CEO.


Что было сделано:

• сорсинг соискателей с акцентом на составленное резюме – предварительный отбор прошли 10 чел.
• отбор ключевых кандидатов и проведение всех этапов интервью с финалистами – 3 чел.
• запрос рекомендаций и проверка безопасности
• найден идеальный кандидат, в т.ч. подходящий по всем критериям СЕО (за место боролись 2 чел.)

Резюмируя, кейс решен менее чем за 1 месяц. Успешный претендент получил оффер и уже вышел на позицию. Ювелирная работа дает высокий результат.

Логистическая компания, на рынке более 12 лет. Бизнес развивался неактивно (часть холдинга), штат 50+ человек. Новая цель – масштабирование, расширение присутствия в других странах. Меня привлекли как стратегического HR партнера, который поможет сформулировать видение по дальнейшему развитию компании, а также проведет оценку персонала и Executive search ключевых позиций.

Чтобы куда-то двигаться, нужна стратегия!

Кейс включал работу напрямую с собственником и учредителем компании: с чего начинать, какие направления открывать, и какие компетенции нужны.

Также была выявлена проблематика HR процессов, проведены интервью с руководящим составом, и дана обратная связь, как взаимодействовать с командой и выстраивать процессы. Оценка персонала включала проверку готовности к изменениям и расчет бюджета для найма новых сотрудников vs обучения текущих.

Реализовано:

• 6 стратегических сессий/брейнсторминг по 2 ч.
• новая миссия, видение, ценности и задачи
• оценка и тестирование персонала DISC – 2 дня
• оценка по типологии личности 3-х кандидатов на позицию руководителя торгового направления
• успешно закрыта вакансия HR специалиста
• наставничество для HR специалиста

Как результат, компания провела ребрендинг сайта на основе нового видения, миссии и ценностей. Найден и приступил к работе идеальный кандидат по стратегически важному сектору. Полностью закрыта потребность в руководителях – сформирован управленческий состав. Срок реализации кейса: 1 месяц

Отзыв CEO:

"Хочу выразить огромную благодарность Оксане, которая помогла разработать ценности и видение нашей компании. Она проявила большую компетентность в своей области и оказала огромную помощь в объединении всех наших идей. Теперь мы можем уверенно двигаться вперед, реализуя нашу миссию и достигая наших целей. Оксана профессионально совмещает навыки эксперта с межличностным взаимодействием. Благодарим и надеемся на продолжение сотрудничества!"

Оптовая фармацевтическая компания, на рынке с 1997 г. Цель – сформировать управленческий состав аптечной сети из штата провизоров и фармацевтов. Моя задача – оценить персонал, выявить необходимые компетенции на позицию директор/заведующий аптеки и сформировать кадровый резерв для устойчивого развития компании.

Несмотря на то, что аптечный бизнес – один из самых стабильных и легко масштабируемых, существует дефицит квалифицированных руководителей. Как правило, в управлении аптеками не участвуют внешние специалисты – ниша достаточно консервативна. Поэтому, есть потребность в "прокачке" собственного штата и "доращивании" потенциала на руководящие должности.

Проект длился 3 месяца, что было сделано:

• конкурс на роль управляющего аптекой – 30 чел.
  
• предварительная оценка кандидатов – 20 чел.
  
• обучение претендентов, тренинговый центр по управленческим навыкам и компетенциям – 10 чел.
  
• финальная оценка и отбор главного кандидата
  
• успешно закрыта позиция директора аптечной сети
  
• сформирован кадровый резерв руководителей для масштабирования и открытия новых точек сети

Успешный кейс повторили через полгода. Проект состоял из оценки лидирующих сотрудников (опыт, образование, показатели продаж), а также обучения и включения претендентов в резерв на роль управляющего аптеки.

IT компания, более 20 лет создает технологии для подбора персонала и поиска работы. Меня пригласили на роль асессора для оценки команды руководителей. Цель компании – сформировать эффективный топ-менеджмент.

Проблематика довольно распространенная: сотрудники дорастают до позиции руководителей, но им не хватает навыков и компетенций для управления процессами.

Задача – провести оценку и обучение руководителей. Необходимо отобрать и подготовить претендентов на руководящие должности и сделать их амбассадорами ключевых треков развития компании.

Что было сделано:

• оценка 12 претендентов – 8 часов
• тренинговый оффлайн центр – 2 блока обучения
• 2 подробных асессорских отчета – 16 часов
• обратная связь с ЛПР – 2 сессии по 1,5 часа
• участие в команде асессоров по готовой матрице

Как результат, сформирован и полностью обучен состав руководителей, все позиции топ-менеджмента успешно закрыты. Компания быстрее достигла поставленных целей за счет эффективной работы управленцев.

Срок решения кейса: 1 месяц

Аутсорсинг услуг по удаленной программной разработке. На рынке 10 лет. Компания обратилась на стадии масштабирования с целью проведения HR проекта по управлению изменениями. Замечу, что это довольно распространенный запрос от российских IT-компаний.

Изменения – это всегда кризис.

Как правило, когда в бизнес нужно внедрить изменения, руководители задаются вопросом: "С чего начать? Как подступиться, и что нужно делать?" Моя задача как HR эксперта – разработать и провести фасилитационный стратегический процесс обучения руководящего состава. В штате находилось более 100 разработчиков, и, как это часто бывает в сфере IT, команда полностью удаленная.

Что было сделано:

• отобраны ключевые сотрудники – 25 участников (два директора, топ и мидл менеджмент, линейные руководители, team leads и product менеджеры);
• организовано 4 онлайн-тренинга по 4 часа;
• главные блоки обучения: методология изменений, анализ бизнес-процессов и планирование, коммуникационная стратегия и работа с сопротивлениями, план действий и ключевые метрики с ответственными и сроками.

Срок решения запроса – до 1 месяца. По итогу разработана четкая поэтапная "дорожная карта" по управлению изменениями для достижения глобальных целей компании и масштабирования. Верхнеуровневые задачи распределены, руководители понимают алгоритм действий, сроки, и какие ресурсы для этого необходимы.

*неразглашение NDA.